スマートウィルコンサルティメンバーによるコラムシリーズ第2回をお届けします。
はじめに｜BtoC企業のCRMは「分かっているのに、なぜか成果が出ない」
前回の記事では、
「CRMを実践するとは、システムを入れることではない」
という基本的な考え方を整理しました。
BtoC企業の方とお話ししていると、こんな声をよく耳にします。
- CRMの考え方は理解している
- データもそれなりに揃っている
- それでも、売上や利益につながっている実感がない
実はこれ、珍しい話ではありません。
スマートウィルが支援しているBtoC企業でも、CRMがうまくいっていないケースの多くは、
「理解不足」ではなく「つまずきやすい落とし穴」にハマっているだけ、ということがほとんどです。
今回は、 BtoC企業のCRMが成果につながらないときに、特に起こりやすい3つの落とし穴を整理します。
落とし穴①：顧客を「区別（差別）してはいけない」と思っている
最も多いのが、この落とし穴です。
BtoC企業では、
- 会員は平等に扱うべき
- 特定の顧客だけを優遇すると不満が出る
- ブランドとして公平性が大事
といった考え方が根強くあります。
考え方自体は間違っていません。ただし、CRMの文脈では注意が必要です。
実際のBtoCビジネスでは、
- 売上の大半を一部の顧客が支えている
- 来店頻度や購買頻度に大きな差がある
- 利益を生んでいる顧客はさらに限られている
という構造になっているケースがほとんどです。
それにもかかわらず、
すべての顧客に同じ施策・同じ対応をしてしまうと、
結果として 「誰にも強く刺さらないCRM」 になってしまいます。
CRMは、 顧客を差別するための仕組みではなく、
限られた経営資源をどこに使うかを決める仕組みです。
この視点を避けて通ると、BtoC企業のCRMはほぼ確実に形骸化します。
落とし穴②：LTVだけを追い、顧客収益性を見ていない
次に多いのが、 LTV（顧客生涯価値）を追いすぎてしまうケースです。
BtoC企業では、
- リピート率
- 購買頻度
- 平均購入単価
- LTV
といった指標が重視されがちです。
もちろん、これらは重要です。
ただし、LTVが高い＝健全な顧客とは限りません。
例えば、
- 割引やポイントで無理に来店させている
- 対応コストや現場負荷が高い
- クレーム対応が常態化している
こうした顧客でも、 数字上のLTVは高く見えることがあります。
スマートウィルが行っているCRMコンサルティングの現場でも、
「数字は伸びているのに、現場が疲弊している」 という
BtoC企業の相談は非常に多くあります。
CRMで本当に見るべきなのは、
売上の大きさだけでなく、 その顧客がどれだけ健全に利益を生んでいるかです。
LTVと顧客収益性を切り分けて考えられないと、CRMはかえって経営を歪めてしまいます。
落とし穴③：施策から考えてしまう
最後は、進め方の問題です。
BtoC企業では、
- メルマガを強化しよう
- LINE配信を増やそう
- 会員ランクを作ろう
といった施策からCRMを始めるケースが非常に多く見られます。
これは決して不自然なことではありません。
実際、多くの企業では、
- 既存ツールの活用を求められる
- 現場から「何か施策を打ちたい」と声が上がる
- 経営から短期成果を求められる
といった背景があり、
施策から始めざるを得ない状況も少なくありません。
ただし、ここで注意が必要です。
施策だけが先行すると、施策が増えるほど
- 現場が複雑になる
- 店舗やCSの負荷が高まる
- 何のためにやっているのか分からなくなる
という状態に陥りやすくなります。
問題は「施策から始めたこと」そのものではなく、その後に判断の整理が行われないことです。本来の順番は、施策の前にあります。
- どの顧客に注力するのか
- その顧客に、どんな行動を促したいのか
- その結果、どんな関係を築きたいのか
この整理がなければ、施策は積み上がっても、CRMとしての一貫性は生まれません。
一方で、施策から始まったとしても、途中でこの判断に立ち戻ることができれば、
CRMは十分に立て直すことが可能です。
重要なのは、施策の有無ではなく、施策を支える判断軸があるかどうかなのです。
正しい順番とは何か
ここまで見てきた3つの落とし穴は、 すべて「考え方」と「順番」の問題です。
- 顧客を識別する
- 注力すべき顧客を決める
- その顧客との関係性を設計する
この順番を押さえて初めて、 施策やツールが意味を持ちます。
この考え方の全体像については、 第1回の記事で詳しく整理しています。
「CRMを実践するとは、システムを入れることだと思っていませんか？」
おわりに｜失敗しているのではなく、つまずいているだけ
BtoC企業のCRMがうまくいかないとき、それは努力や意識が足りないからではありません。
- 公平性を重視する文化
- 現場負荷の高いオペレーション
- 多様な顧客接点
こうしたBtoC特有の事情がある以上、つまずきやすいポイントが存在するのは自然なことです。
もし、 「これ、うちのことかもしれない」 と感じる点があれば、それはCRMを見直す十分なサインです。
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- 著者
- 株式会社スマートウィル
コンサルティング事業部門 神野 亜実
- 早稲田大学卒業。
法人営業を経て、職業・社会体験施設「キッザニア東京/甲子園」にてスポンサー企業の開拓および施設開発プロジェクトのマネジメントを担当。
その後、HRテックベンチャー企業に参画し、営業企画、カスタマーサクセス部門、コミュニティマネジメント部門の立ち上げを経験。事業成長フェーズにおける組織設計と顧客接点の構築を牽引。
スマートウィルでは、社長室長として全社横断の業務改善・DX推進を主導。現在はコンサルティング事業部門の部門責任者として、自社プロダクトの改善やCRMを起点とした経営・事業変革支援を担う。
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- 監修株式会社スマートウィル代表取締役
青山学院大学大学院
国際マネジメント研究科講師坂本 雅志 
- 日本生命保険相互会社にてリテールマーケティング戦略の構築に携わった後、日興プリンシパル・インベストメンツ株式会社（現 シティグループ・キャピタルパートナーズ合同会社）に参画。企業買収（PE投資）ビジネスにおいて、マーケティング戦略担当として主にリテールビジネス領域の投資先企業の経営支援を行う。その後、テレマーケティング事業のリーディングカンパニーである株式会社ベルシステム24にて、社長室長、執行役員営業企画室長、専務執行役・COO（最高執行責任者）などを歴任し、事業運営および成長戦略を牽引。あわせて日本テレマーケティング協会常任理事も務めた。
2010年に合同会社スマートウィル（現 株式会社スマートウィル）を設立。CRM（顧客関係管理）を軸としたマーケティング戦略・組織変革支援を行う。
2012年より青山学院大学大学院 国際マネジメント研究科（MBA）にて講師を兼任し、「CRM戦略」を担当。
2014年には『この1冊ですべてわかる「CRMの基本」』（日本実業出版社）を刊行し、累計発行部数19,200部（第9刷）を超える。
2025年、東京都議会議員に初当選（世田谷区選出）。現在は、民間企業で培ったマーケティングおよび経営の知見を生かし、都政にも取り組んでいる。